中国纸巾大王去世：曾捐款10亿在机场吃泡面

　　■■◆■“在与别人合作时■★★■◆★，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”

　　再说第二点■★★◆★■。除了卫生巾项目之外，恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目，于1997年推出了“心相印”纸巾项目。以前，在运营中■◆◆■★，各分公司管理所有项目的生产、品牌和销售■■◆，而变革之后，生产与销售分离了，生产部门与销售部门之间也要结算★■。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率，同时降低了行政成本和无谓竞争。

　　恒安国际集团有限公司创始人许连捷，因病医治无效★◆，于4月17日16时50分逝世，享年73岁。

　　除了宝洁之外■★，恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战，后两者的苏菲和娇爽则成为年轻■◆★■◆★、时尚女性的选择。

　　安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展◆■◆■，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国■★★★◆■，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。

　　自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场第一品牌★◆★■■◆”以来，许连捷就再也没有装修过自己的办公室◆■◆★★，甚至不让别人提■◆★。

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　　安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于1999年获评为◆★◆■“中国驰名商标★★■★■★”。有了安尔乐■★◆◆◆，恒安就形成了高低搭配的产品线■■◆◆■★，而且具备技术优势。

　　不过那时做生意是很危险的，被抓住就要挨批斗。许连捷自然知道其中的风险★◆■■，但却没有放弃做生意的念头，而是想出了一个对策◆◆：

　　可遗憾的是，由于这项业务与服装业务联系紧密，而且都依赖国外市场◆■■★◆★，所以一直没有什么起色。

　　许连捷重视信用还体现在与政府的关系上，他不在税收等问题上耍聪明，他的名言是“多交税不会少赚钱”★■■。

　　“TCT行动★■”的要点有两个：一是提升员工工作效率，以及公司在信息方面的一体化★◆◆；二是将之前的分公司体制◆★★◆★★，调整为事业部体制。

　　早在卖鸡蛋那会儿，他就一直用心经营自己的信用，因为父亲告诉他信用就是生意人的本钱。

　　施文博也是福建人，20世纪70年代移居香港，改革开放后则回大陆做服装生意，与许连捷是同行。

　　对此，许连捷深感头疼■■★★■。一方面，他不能任由这种局面发展下去■■；另一方面■◆，他又不愿伤害亲友团的感情。

　　当时卫生巾的原料90%需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花2.4元人民币就能换1美元◆★★◆★◆，而恒安则没有外汇配额■■★★◆◆，要花5.6元人民币换1美元。

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　　2007年年底，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理★■，主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。

　　1979年改革开放，许连捷觉得“天上掉金子”的时代来了■■，便很快行动起来。

　　事实上，纸巾业务早已成为恒安的主要业务■★◆■，其销售收入占年营收的44★★.2%，比卫生巾业务的占比还高12★★◆■◆★.8个百分点。

　　营收突破200亿港元大关后★■★，他决定开启恒安的第三次管理变革★■■，于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司◆■■，推进建立一套整合供应链、流程◆◆、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。

　　推行“TCT行动■◆■★”的当年，恒安的年营收便突破10亿港元，达至11亿港元，此后更是顺风顺水，到2007年达至54亿港元，5年时间增长了5倍！

　　一番运作之下■★■，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市◆■■，融资7亿港元，成为港交所当年融资最大的一支新股。

　　依靠这个强大的零售网络★★★★，恒安在各项业务上都取得了显著成绩，尤其是纸巾业务■■★◆◆★。

　　许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份★★■◆，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。

　　在福建商界，许连捷是一个很受推崇的企业家◆■◆★◆，人们说◆■★■■★，他的生意就像他的名字一样连战连捷★★◆■★。

　　价格方面★■。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包16片★★■，售价一般为0.7元，而安乐是四家国营厂的竞争对手，同规格产品的售价则为0.9元◆★◆◆■■。

　　如今，这个曾大战宝洁★★◆◆★■，将一个乡镇小厂，打造成世界级企业的福建大佬，已驾鹤西去，但他的经营思想和理念■■，还将继续激励并启发更多的企业家。

　　有记者问许连捷，恒安是否会成为宝洁那样的■◆★、涵盖众多品类的快消品公司，许连捷回答说已经在路上了，但会一步一步来，不会贸然铺个大摊子◆★■，他的经营理念是：

　　在1986年春节前的那次借款中，他从安海镇商业街的这头走到那头，只要他开口，没有不借的，最多的一家借给他10万元，而且不用打借条。

　　其中，安乐是针对中小城市以及乡镇市场，主要走量★★★◆◆■；安尔乐则主打功能牌，价格定位在中端◆■★◆★，以一、二线城市白领为消费群体，而七度空间则主要抢占年轻、时尚★◆、高利润的市场。

　　如此，他把全体骨干结成了利益共同体★◆■■。恒安的一位执行董事将此总结为■★■★◆，★■■◆★“众人扛山山会动”。

　　许连捷的办法是将股份分给那些打天下的人◆★★■★，而且向后者提供财务资助，比如你买3万元的原始股◆◆，但自己只有1万元，公司就借给你2万元。

　　截至1999年上半年，劝退了41名创业元老◆◆■■■，其中包括许连捷的舅舅■◆◆★★。与此同时，他们还建立起一套更加规范的财务系统。

　　除了卓越的业绩，人们还佩服许连捷的商业思想和处事风格，并认为这是其取得商业成功的前提。

　　警方也高度关注此案◆■◆，指派了五个刑警大队驻扎恒安，调查从高管到员工的各级人员★★★，包括已离职员工■◆◆，每人至少问话三次★★■◆，闹得人心惶惶。

　　得到施文博反馈后，许连捷还是觉得没底，于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾，特别好用◆◆★★■，就是很难买到。

　　2000年事情终于有了转机★■★■，吴世界案告破，法院认定凶手系入室抢劫，与恒安的内部转型无关。这之后，恒安的人心才算稳定下来◆■★★，各项工作也开始恢复正常◆◆■。

　　此外，七度空间主要不通过电视广告推广品牌◆◆■★，而是选用平面媒体和网络★◆，尤其是QQ■◆★■◆。

　　更令人称道的是，他不仅自己投身慈善事业，还为慈善事业做说客，出任晋江慈善总会会长★■◆，去其他福建企业家那里“跑钱”。

　　在捐赠时点上◆■■◆，许连捷喜欢选在晚辈的婚礼上◆★，一个侄女结婚时他捐了1000万元，次子和三子结婚时他分别捐了6666★■◆.66万元，等等。

　　安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波，都曾感慨，从许连捷身上学到了很多■◆★■■◆。

　　这方面最明显的例子就是，在恒安集团，他自己要稍微少一点的股份◆★，做副主席■◆◆，而把稍微大一点的股份和主席的位置，让与比自己年长三岁，且与自己合作至今的港商施文博。

　　他成功了，广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市■■■★，在上海的市场占有率高达70%～80%★◆，把四家国营厂挤到了角落。

　　不过■★★，此二者的全国市场占有率都位居同品类第一。除了纸巾业务之外，儿童纸尿裤业务也发展强劲，已位居行业三甲。

　　除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司■■■★■★，品牌则定名为“安乐”，取安全、快乐之意。

　　由于社会成就突出、影响力颇大，他还于1997—2011年当选为全国工商联第八届执委■◆◆、第九届常委和第十届副主席。

　　在恒安发展早期■★★，许连捷选定的对标公司是日本花王，后来则变更为美国宝洁，因为后者的行业地位更显赫，与恒安的竞争也更激烈★■★★◆。

　　不过即便取得了这样的成就■◆◆■◆★，许连捷仍然保持着低调■★◆◆◆★、谦逊的本色，不对自己行业之外的事指点江山。

　　这时许连捷踌躇满志，准备迎战当时最主要的竞争对手——宝洁，但他万万没有想到，前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸■★。

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　　这些道理，看似都是大白话，但越是深邃的商业逻辑，越是浅显易懂，力透纸背■◆★■，这是许连捷勤耕不辍，数十年闯荡商海换来。

　　许连捷对此项目很感兴趣，觉得它尚处于产业空白期，而且是针对国内市场■◆★，可以做品牌◆◆◆★■，不像以前那样只挣加工费★■◆■■◆。

　　与“安乐”相比，“安尔乐◆■★★★■”定位于中高端市场◆◆◆★◆，以现代、时尚、健康为理念，于1993年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入■◆★★◆“护翼型”时代。

　　面对质问，许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来，他承诺★◆■★■，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。

　　1980年，他将之前的运输生意进行升级，组建了汽车运输队■★◆；1981年★◆★◆，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。

　　1953年，许连捷出生于福建晋江农村★★◆◆★，他的童年是在饥饿中度过的，睡觉都只能去祠堂打地铺。

　　宝洁于1988年进入中国，1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾，之后以重金砸电视广告，主攻上海等都会市场◆■■，一时品牌与销量齐飞★◆■★◆★。

　　这个曾蝉联福建首富，被誉为“福建商业教父◆◆★★■■”的大佬级人物，在过去三十余年，将恒安集团从一个乡镇小厂◆★◆■◆★，打造成国内生活用纸的龙头企业◆◆★★◆。

　　这番努力下◆◆■，到1991年■■★■◆★，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%，为同品类第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　那人告诉他，国外女性都用卫生巾解决“大姨妈◆◆◆◆★”问题，与国内当时的草纸或月经带相比，又卫生又方便，是一个赚钱的好项目。

　　新产品被命名为◆◆◆■“七度空间”★★■■，是聘请国际知名4A广告公司策划的，专门针对都会的年轻女性市场，以◆◆★★“七重防护◆★，全效照顾■★■”为品牌口号，在包装上也更贴合少女的偏好。

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　　但这种好日子很快就遭遇了危机：1983年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减★◆。

　　一些当事人回忆，■◆◆■◆“库管员要供应商的红包，不然不给发货★■★■◆◆，搬运员要库管员的红包，不然不给装车，采购员买点东西就要收回扣。”

　　恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝，几乎是在同一时期■★◆◆■★，双方的目标消费者相似，所以竞争格外激烈★★◆◆。

　　卫生用品之外★★◆★★，恒安集团还进军到化妆品和食品领域，于1998年推出了中华草本护肤品牌——★◆■◆★★“美媛春”■★■★★，又于2008年控股收购了福建亲亲食品，就是那家生产虾条和果冻的企业。

　　七度空间让许连捷打了一个翻身仗，其产品售价虽然是安尔乐的将近两倍★■■★◆，但消费者很认，到2009年，其销售额在公司卫生巾品类中占比57%★■，而且是利润率最高的子品牌◆★。

　　你可能没有听过恒安集团★■■◆，但你一定听过安尔乐、心相印◆◆■★、七度空间……这些品牌都是恒安集团的★■★★■。

　　这一信念与吴世界案有关■★★★◆◆，当初有外地业务员卷款离职◆■■★，他事后就去追索和起诉，他的底气来自于自己的生意干干净净，没有任何把柄在别人手上。

　　需求方面★◆◆★★■。当时卫生巾的主要消费者在大城市，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功，他带着几个男业务员狂跑零售终端★■■◆，却没能打开市场：那些零售店主不愿意进货，甚至摆都不让摆，说会影响食品销售。

　　变革之后，恒安的业绩再次迅猛增长■★■★。到2009年，年营收突破100亿港元，比2007年翻了一番■★◆◆，到2013年★◆◆◆◆■，则更突破200亿港元，又翻了一番。

　　到2000年，尼尔森公司的数据显示，宝洁的护舒宝已经成为领袖品牌，其在一线%，而安尔乐却渐渐失宠★◆★★。

　　许连捷不想种地，因为赚不到几个钱，他觉得只有做生意才能养家糊口，便开始卖鸡蛋、水果、芋头◆◆★◆★■，还给人拉人力车◆★◆。

　　安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波等众多商业大佬，都曾感慨：从许连捷身上学到了很多。

　　为此，许连捷广泛结交富士康、三星、丰田等制造业名企的管理大咖，向后者请教，或聘为外脑，以不断地降低恒安的生产成本。这也是他能将毛利率做到47★★.6%的重要原因。

　　当时恒安刚上市9个月★◆★★◆★，施文博持股20.39%，许连捷持股19.3%；员工持股49.42%◆★★■；其余的是社会公众股：这样的股权结构是不容易崩塌的。

　　这个办法很高明，但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑，公司并不缺钱，甚至有丰厚的盈利，为什么要去上市融资，为什么要把好处白白便宜外人，而且要把自己人赶走◆■★◆★？

　　许连捷不是那种爱出风头的人■■★■★◆，在福建之外，他几乎没有什么名气■■，但他并不在乎■★★，甚至反对外界给他加封号★■■◆★。

　　许连捷的考虑是，公司上市就必须进行合规操作◆■■★，从而清理运营中不合规的人员和制度，使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。

　　2024年，其全年营收226亿元，净利润超过22亿元，是国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商。

　　当2013年被某媒体封为“闽商首富”时，他赶紧出来辩解，“我好像没那么多钱■★■■！”随后则又补充，“有多少财富不是最重要的，最重要的是为社会多做一点贡献。”

　　这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品一出来才发现根本卖不动。

　　为了扭转局面，许连捷开始在产品设计上增加亮点■★◆■★，比如，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，以使卫生巾更加稳固。

　　他的理由是■■◆★★“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”，大家都来做■★■，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路■■★★■。

　　1999年8月9日，恒安创始人之一■■★■■◆、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀◆◆◆★★，一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿。

　　不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求◆★，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。

　　执掌恒安集团的创始人许连捷，是国内第一批做卫生巾的企业家■■★◆，推动了我国女性卫生习惯的转变。

　　三方的合作安排是：三方集资136万元，各占三分之一，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营◆◆■■★。

　　痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，先打知名度■★■◆◆★，去进军本来就有需求的大城市。

　　由于群龙无首，恒安的困境越发严重，先是股价大跌，紧接着盈利状况急速下滑■★★■★，从案发前的1◆★★★◆■.6亿元★◆，滑落至案发后的1.4亿元，1★◆◆.29亿元……到了2000年下半年■★，只剩下8000万元。

　　卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业★★■■，要面对宝洁这样的国际巨头，而且要将家乡的中层干部派到全国各地◆■★■★◆，在这样的情况下■★■◆◆，如何保持整体的精诚团结和全情投入，就显得尤为重要了★★。

　　会上★★◆◆★，有记者问他怎么看房地产★★★◆★★，他回答说自己完全不懂■◆★，只是知道做生意要守信◆★，要专业，先不求赚钱多少，而一定要把产品做好。

　　很快，恒安就陷入了“无政府状态◆◆■★”，高管们忙于洗清嫌疑，底下人则趁机渔利■★■◆。

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　　许连捷后来不断强调，恒安当时如果没有上市，没有建立起现代管理制度以及财务体系■■■◆，是挺不过这一关的。

　　他被先后评为全国劳动模范★★◆◆★◆、改革开放40年百名杰出民营企业家，其商业思想影响了很多企业家★★◆★◆■。

　　遗憾的是，这些尝试并没有什么用，产品仍旧卖不动，工厂亏损严重，连工资都发不出来。

　　人心散了，队伍不好带了★◆，许连捷自己也陷入迷茫，“他（吴世界）全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥★◆？”

　　上市后，劝退不合格亲友高管的行动仍在继续，许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变◆■◆■。

　　1992年，他提出“对标日本花王”的策略，并顶住资金和股东压力■★，将家当全投入到设备采购中。

　　不过，这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性，再加上恒安自1995年起年营收无法突破10亿港元瓶颈，他回归之后决定，进一步推进管理制度变革。

　　许连捷从这种早期商务交流中学到了很多，而且与外界建立了商业联系，不过也为此付出了代价：被人举报◆★■◆◆“不务正业■★★★■”，被关进了“学习班”■◆◆。

　　在“学习班■◆★★◆■”时★★，许连捷进行了深刻反思◆◆。不是反思还要不要做生意■■，而是还要不要提篮小卖、小打小闹下去。

　　当年◆★■，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级“安乐”的生产线多万元，采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备★◆★◆★，新的品牌则定名为“安尔乐◆◆◆★★★”◆■◆★。

　　这种局面让许连捷很是着急，经过一番外脑咨询，他做出了两个决定：一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争，二是全力压缩成本■★★◆◆■，比对手更具经营效率。

　　■■“宝洁★■◆★、金佰利都靠批发去铺店，如果要管1.5万个业务人员★★■，他们头都大了。”许连捷自豪地说。

　　许连捷讲诚信并不是挂在嘴上，而是放在交往中■◆■◆◆，直到对方认为“这个人很靠谱”★■■■★。

　　到1998年◆◆★，《中国消费行为调查》称，护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列第一■◆◆◆。

　　除了个人捐款外，他还主导恒安集团在成立三十周年庆典上，向晋江市慈善总会捐赠2亿元★◆，而五年之前，集团已经捐款1亿元，成立了恒安慈善基金会■★◆◆◆，累计捐款超10亿元◆★■★★■。

　　先说第一点。以开会为例，以前恒安开会非常随意，想到哪说到哪，就像生产队开会一样；而变革之后★■◆◆，开会前要确定会议主题，所需时间■◆★★，以及需要解决的问题，无关的一概不谈★■■。

　　许连捷从很早就开始做慈善了，他做慈善并不是基于多么宏大的理念，而是觉得自己难的时候别人帮过自己■■■■■★，自己发了财自然也要帮别人。

　　许连捷在接受采访时称，天津、河南的一些业务员胆子更大，甚至直接卷走了将近2000万元的货■◆■◆。

　　2002年，经股东之一的摩根士丹利推荐◆★◆◆，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团（Thomas Group）进驻恒安◆◆，推行一套名为“TCT行动”（Total Cycle Time，全周期时间管理模式）的管理变革计划。

　　特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布◆◆，本平台仅提供信息存储服务★◆■★◆。

　　1986年春节前，许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱★◆■★，拿到钱后马上去开工资，总算过了年关。

　　1986年，他在财务极度吃紧的情况下★◆■■，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告■★★，希望能打开局面。

　　信息一体化方面★■：以前销售情况只有一线业务员自己清楚，总部无法汇总出一个完整图景；而变革之后，一线业务员的工作被量化了，每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报，是考核业绩的标准。

　　此外★■，他还努力压缩行政成本，定了几条规矩，比如公司的车不鼓励私用，私用则需交钱，再比如，招待客户不准去KTV等娱乐场所，以减少营销支出。

　　福建龙岩人，今年32岁，现在常驻北京◆◆■★★★。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级◆◆，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。